Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите бесплатную демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Вернуться к списку

Новые амбиции лидеров.

Автор: Артем Белов, Виктория Кирьякова

Экспорт - единственная амбициозная цель, которую сегодня должны ставить перед собой российские компании-лидеры, достигшие потолка национального рынка. И они располагают всеми возможностями для ее реализации. Однако выйти на иностранные рынки и достичь там успеха руководителям многих российских компаний мешают распространенные заблуждения.

Амбициозная задача стать национальными лидерами многими российскими компаниями уже решена. Руководители этих предприятий задаются вопросом, куда развиваться дальше, и неопределенность перспектив приводит многих к продаже бизнеса. Волны поглощений на рынках пива и сигарет практически не осталось крупных национальных игроков. Похожая ситуация в ближайшее время может сложиться и на других рынках, достигших пика своего развития.

Ситуацию усугубляет замедление темпов роста во многих отраслях. Российские рынки становятся более структурированными, конкуренция на них усиливается. Разочарованные собственники решают попытать счастья в других, все еще динамично растущих сегментах, не желая отказываться и от основного бизнеса. Но диверсификация не способствует развитию основного бизнеса, а только распыляет и без того ограниченные ресурсы. Если принимать во внимание размеры и возможности иностранных конкурентов, то даже специализированным компаниям будет сложно с ними соперничать.

Многим успешным российским компаниям решиться на экспорт мешает стереотип, что они не готовы конкурировать с крупными западными игроками. Однако проведенное нами исследование показало, что большинство успешных компаний Восточной Европы, которые выдержали конкуренцию с монстрами иностранного бизнеса на внутренних рынках, уже давно активно занимаются экспортом.

Отсутствие экспортофобии в Восточной Европе объясняется более жесткими условиями, в которых развивался бизнесу: узостью национальных рынков и более очевидной конкуренцией с Западом. Возможно, пока ситуация на отечественном рынке не ужесточится, российские производители так и не решатся на экспорт, но на тот момент единственной альтернативой дальнейшего развития может оказаться продажа бизнеса. Не имея опыта экспортной деятельности, им будет сложно сохранить конкурентоспособность и на внутреннем рынке.

По объективной оценке российские компании уже сейчас имеют возможности для выхода на иностранные рынки. Отличительная характеристика большинства российских товаров ­ низкие по сравнению с развитыми странами издержки на производство, что может привлечь чувствительных к цене иностранных покупателей.

Хорошие возможности для экспорта предоставляют традиционные рынки, куда еще во времена Совет­
ского Союза поставлялась продукция отечественного машиностроения и ВПК, например, Юго­Восточная Азия и Ближний Восток. Привлекательными могут быть слабоструктурированные, но динамично развивающиеся рынки Восточной Европы, Латинской Америки, Китая и Индии, часто превосходящие Россию по емкости и темпам роста. Так, российский производитель красок для волос "Роколор", решив, что конкурировать на рынках Европы и Америки с L\'Oreal, Schwarzkopf & Henkel и Wella еще рано, выбрал в качестве отправной точки географической экспансии Пакистан.

Исходя из потенциальных преимуществ и сравнительно небольшого масштаба отечественного бизнеса, можно сформулировать три экспортные стратегии, наиболее подходящие для российских компаний: стратегия субпоставщика, нишевая стратегия и ценовое лидерство.

Субконтрактор - это звучит гордо

Стратегия субпоставщика подразумевает интеграцию в международные производственные цепочки. Это, например, поставка компонентов крупным производителям и выпуск продукции под чужой маркой (обычно розничной сети или контрактного производителя).

Мировой опыт доказывает, что, следуя ей, можно создавать не менее выдающиеся компании, чем развивая собственный бренд. Сейчас 25% всех выпускаемых в мире ноутбуков производятся тайваньской компанией Quanta Computer, а продаются они под брендами Dell, HP, Compaq, Sharp. К тому же контрактное производство часто позволяет компании­субподрядчику перенять иностранный опыт и технологии.

Примером успешного российского контрактного производства служит сотрудничество "Глории Джинс" и Levi Strauss. В течение двух лет отечественный производитель выпускал на своем заводе джинсы, которые потом продавались в розничной торговой сети Wal­Mart в США под брендом Levi\'s.

Однако присутствует риск попасть в зависимость от монозаказчика и столкнуться с ценовым прессингом. По этой же причине серьезную угрозу для бизнеса представляет разрыв отношений с иностранным партнером. Нивелировать риск можно путем диверсификации портфеля заказчиков.

Широко известные в узких кругах

Наработанное ноу­хау или эффективная в узкой нише российского рынка бизнес­модель также могут принести успех за границей. Следуя этой стратегии, один из ведущих отечественных разработчиков программного обеспечения ABBYY Software House еще в 1997 году появился на американском рынке. Завоевав 80% российского рынка систем оптического распознавания символов со свом продуктом FineReader, руководство ABBYY, пришло к выводу, что он не только не уступает иностранным аналогам, но по некоторым параметрам даже превосходит их. Сейчас 50% выпускаемых во всем мире сканеров комплектуются программами ABBYY.

Нишевая стратегия может быть только первым этапом развития экспорта, за которым последует работа на массовых рынках. Так поступил китайский производитель бытовой техники Haier. Начиная свою экспансию на рынок США, компания предлагала покупателям нишевые продукты, например, мини­холодильники, способные выполнять функцию компьютерного стола, идеально подходящие для маленьких комнат в студенческих общежитиях. Когда Haier завоевала 50% этого специфического рынка, в магазинах появились и стандартные холодильники под тем же брендом. В ближайшие годы планируется увеличение доли компании на массовом рынке до 10%.

Риск здесь может быть связан с неправильным выбором ниши, позиционирования, способов продвижения. В этом случае будет нивелировано главное преимущество - низкая потребность в инвестициях.

Дешево и сердито

Компании, придерживающиеся стратегии ценового лидерства, предлагают на иностранных рынках товары по более низким ценам, чем конкуренты, но при сопоставимом качестве. Российская компания "DM­текстиль" успешно экспортирует в Европу махровые изделия. Эта продукция продается в извест­ ных торговых сетях и не уступает по качеству европейским аналогам, хотя основным конкурентным преимуществом остается цена.

Однако низкая себестоимость российских товаров обусловлена чаще не высокой производительностью, а низкими ценами на ресурсы, которые в по­
следние годы начали расти. Разрыв между европейской и отечественной себестоимостью будет сокращаться. И в будущем такая стратегия будет конкурентоспособной, только если в ее основе ­ высокая внутренняя эффективность бизнеса.

Мифы об экспорте

Любая из перечисленных экспортных стратегий может принести успех, однако реализовать их часто мешают заблуждения российских руководителей об экспорте.

Экспорт - фоновый проект

Наиболее распространенной ошибкой является представление о том, что экспортный проект может существовать в фоновом режиме. Однако к экспорту стоит подходить как и к любому другому проекту, с целями, бюджетом, областями ответственности, человеческими ресурсами и целевой мотивацией.

Крупное переводческое агентство СЗФО столкнулось с проблемами при реализации экспортной стратегии. В структуре компании давно существовал международный отдел, работавший с представительствами иностранных компаний в России, что поощряла и существующая система мотивации. В соответ­ствии с новой экспортной стратегией перед международным отделом поставили задачу обсуждения с крупными иностранными переводческими агентствами возможностей работы на субподряде. Однако сотрудники отдела неоперативно и некачественно взаимодействовали с потенциальными партнерами, что помимо отсутствия результата грозило испортить репутацию компании на международном рынке. Дело в том, что система мотивации и области ответственности не были изменены с учетом новых задач, штат отдела не был расширен и экспортный проект не был закреплен за конкретным человеком. В результате работа с представительствами иностранных компаний в России оставалась для международного отдела приоритетной.

Экспортная стратегия не зависит от стратегии компании в целом

Сформулировав цель и сроки экспортного проекта, выделив необходимые для его развития ресурсы, не следует забывать, что это не самостоятельный проект, а составная часть стратегии компании.

Российский рынок еще недостаточно структурирован, поэтому российские компании часто придерживаются бизнес­моделей, не вписывающихся в структуру зарубежных рынков. С такой ситуацией мы столкнулись при разработке экспортной стратегии для компании, которая выпускает редукторы для газовой сварки, а также занимается перепродажей сварочного оборудования других производителей (стратегия разрабатывалась в рамках проекта "Развитие МСП Балтийского региона").

В Европе существует три типа компаний, специализирующихся на определенном виде деятельности, чем и определяются их основные компетенции, продуктовый портфель и направления инвестиций: торговые, технологичные и производственные. Российская компания объединяла в себе торговую и производственную модели, что приводило к противоречиям.

Производственные компании инвестируют в новое оборудование и увеличение масштабов производства, а руководители данной компании планировали наращивать оборот за счет расширения ассортимента продукции других производителей в ущерб развитию производства. Российская компания в большей степени была заинтересована в продаже собственных товаров, чем продукции конкурентов, что ставило под сомнение эффективность торгового бизнеса. У компании отсутствовали некоторые необходимые навыки: для тиражирования торгового бизнеса за границей не хватало навыков сервиса, а для работы в качестве субподрядчика для иностранных технологичных компаний необходимо было выпускать спектр газосварочного оборудования, а не монопродукцию.
Разработка экспортной стратегии невозможна, пока менеджмент не определится, какой деятельностью будет заниматься компания: торговой или производственной. Учитывая, что структура нашего рынка постепенно приближается к европейской, трансформация бизнеса нужна для сохранения конкурентоспособности и в России.

Предвзятое отношение к российским компаниям

В России распространено мнение о том, что иностранцы низко оценивают уровень качества отечественной продукции и технологий, а также культуру ведения бизнеса. Однако наш опыт показывает, что большинство западных компаний не имеют предубеждений относительно потенциальных российских партнеров.

Отсутствие примеров успешной кооперации российских компаний с иностранными объясняется тем, что руководители отечественного бизнеса просто не инициируют такие контакты. А если контакты все­таки завязываются, но не имеют продолжения, проблема часто лежит в неграмотном выстраивании взаимодействия со стороны российских компаний.

Неконкурентоспособность российских товаров

Многие руководители не рассматривают экспорт в качестве альтернативы развития, считая, что их продукция не имеет уникальных преимуществ, позволяющих конкурировать на более зрелых рынках.

Однако, кроме уже упоминавшихся факторов (низкая цена и оригинальное ноу­хау), конкурентным преимуществом в ряде случаев может стать сам лейбл "Made in Russia". За рубежом проживает многочисленная русская диаспора, которую привлекают товары, напоминающие о Родине. Существуют отрасли, в которых традиционно ценятся именно российские товары. Шоколад и водка не единственное, чем мы можем гордиться. Николай Гришко построил стратегию своей компании на имидже российского балета. Убедить иностранных покупателей, что на Родине Майи Плисецкой могут производить хорошие балетные тапочки, было несложно. Сейчас компания "Гришко" входит в тройку мировых производителей балетной обуви.

Ряд развитых рынков, например рынок текстильной продукции, уже давно не контролируется европейцами. Наиболее жесткая конкуренция там разворачивается между китайцами, тайваньцами, индусами и турками. Бороться с ними за долю европейского рынка вполне под силу российским компаниям.

Почему же российская действительность не изобилует примерами успешного выхода на экспорт? На наш взгляд, причина в том, что руководители одних компаний не рассматривают выход на иностранные рынки в качестве альтернативы развития. Другие же, решившись на экспорт, оказываются не готовы вложить необходимое количество ресурсов. В результате и эти немногочисленные попытки международной экспансии терпят фиаско.

Работа на иностранных рынках будет приносить существенные дивиденды российским компаниям только тогда, когда она займет заслуженное место среди их стратегических приоритетов. Экспорт - это единственная амбициозная цель, которую сегодня должны поставить перед собой российские компании­лидеры.

19.06.2006 14:03

Источник: Top-manager
http://www.astera.ru/news/?id=37443


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

28ноября

На конференции в Ереване ЭОС представил ECM-решение e-gorts, локализация EOS for SharePoint для Армении

Узнать больше

15ноября

ЭОС - участник форума «Искусственный интеллект, большие данные, отечественный софт: национальная стратегия»

Узнать больше

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ