Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Вернуться к списку

Как ловить в сети Индры.

Автор: Дарья Денисова, www.expert.ru

Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется.

Конференц-зал «Рэдиссон-Славянской» за минуту стал похож на кинотеатр времен премьеры «Ночного дозора». В дверях образовалась небольшая давка. Те, кому не хватило места, выстраивались в два ряда вдоль стен, держа наготове блокноты. А все потому, что темой очередного выступления на форуме менеджеров по персоналу было заявлено: «Удержание персонала. Проблемы и пути решения».

Война за таланты идет полным ходом, она уже захватила рядовой персонал. Ее разжигают и понимание особой ценности человеческого капитала в современной экономике, и сухие факты. Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Кроме того, на российский рынок приходят крупные западные игроки, заранее закладывающие несколько лет работы в убыток. Они не слишком экономят и поэтому успешно конкурируют за наших работников. Да и местные коллеги не дремлют: операционистка, выигравшая в своем банке конкурс на лучшего кассира, работала в другом банке уже через две недели.

Однако вдумчивое изучение ситуации приводит к ощущению, что бизнес «населяют» компании из двух параллельных миров. Одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно. В одну фирму люди чуть ли не вприпрыжку бегут на работу, другой удается добиться того же только жестокими штрафами за опоздание. Сами сотрудники также делятся на два лагеря. Кто-то плюется ядом в работодателей на интернет-форумах: мол, боссам нужны только «покорные универсальные биороботы». Другие на просьбу рассказать о своей компании, подумав секунду, выдают что-то вроде: «Да все нормально». Послушав все это, поневоле подумаешь, что «беспроблемные» компании знают заветные слова для решения трех самых насущных кадровых проблем: привлечения нужных людей, их мотивации и обеспечения их лояльности.

На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема. Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.
Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы. — Наши агенты то и дело рассказывают, как они обедали с менеджером из компании-конкурента и сколько он им предлагал. Никто не уходит».
Впрочем, про культуру говорят давно, с тех пор, как к нам хлынула переводная литература по менеджменту. Вряд ли найдется компания, в которой не работают над собственной атмосферой. Однако от дискуссий по «культурным» проблемам веет стойкой безысходностью. Их участники обсуждают преимущественно набор артефактов, все больше в духе «какие интересные формы принимает порой разумная жизнь»: скажем, обязательную игру в снежки во время обеденного перерыва. Сетуют, что сотрудники неодинаково реагируют на один и тот же стимул (что привело к появлению целой отрасли «стимулов», организующей веревочные тренинги и корпоративные праздники со шпагоглотателями). В конце обыкновенно следует вывод, что мотивировать работника очень непросто, и предлагается очередная хитрая схема бонусов.

Все это наводит на мысль, что хватит уже искать ключи под фонарем, потому что там светлее. Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли, это еще говорил мудрый Эйнштейн. Так что единственный выход — перейти на другой уровень, где видно, что «мероприятия с персоналом» и эффективность персонала не связаны линейно как причина и следствие. Для этого попробуем посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.

Живое зеркало

Что такое корпоративная культура? Это язык компании, с помощью которого расшифровывается ее «генетический код», жизненная программа, заложенная основателями. Заметим, что понятия «генетический код», «геном» или ДНК стали уже рабочими для специалистов по менеджменту, как и аналогия компании с живым организмом. С легкой руки автора бестселлера «Живая компания» Ари де Гиуса они вовсю оперируют «физиологическими» терминами: говорят о болезнях роста, сравнивают финансовую систему с кровеносной и т. д. Да и само слово «корпорация» происходит от латинского corpus — «тело». В общем, такой подход позволяет рассматривать управление компанией с тех же позиций, что и управление живой системой. То есть посредством информации. Для фиксации и передачи информации используется язык. Можно пойти еще дальше и признать, что язык не просто отражает реальность, а создает ее.

Значит, в каком языке существует компания, такой у нее и бизнес. Правда, если остановиться на этом, получится очередной красивый постулат, раздражающий своей непрактичностью. Как строить это языковое пространство? Каким образом живая компания говорит на своем языке? Нельзя ли подвести под это какую-нибудь методологию? Отчего же, можно. Но для этого вначале чуть внимательнее приглядимся к живым системам, чтобы выяснить, чем они по своему устройству отличаются от неживых.

Этот вопрос давно изучают разные науки. Не случайно появилась кибернетика, объявившая себя специалисткой по изучению систем и управлению ими с помощью информации. А уже на исходе прошлого столетия возникло новое направление «информационной науки» — гомеостатика, выделяющая живые системы: биологические, экономические, социальные. В противоположность кибернетике гомеостатика считает, что живая система должна обладать запасом внутренних противоречий — это является залогом ее развития, источником жизни. «Раньше физика, кибернетика, математическая физика говорили, что любая система жизнеспособна только в том случае, если она не содержит внутри себя противоречий, а когда противоречия возникают, разваливается. Но биологи и медики все время сталкивались с противоположной картиной: любые биологические, естественные системы содержат внутренние противоречия и при этом не разваливаются. Напротив, эти системы более устойчивы, более динамичны, более чувствительны», — говорит один из родоначальников гомеостатики, доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН Александр Степанов. Компанию, по его мнению, тоже можно рассматривать как гомеостатическую систему.

Собственно, поддержание запаса противоречий и есть главная фишка в управлении живой системой. Искусство здесь в том, чтобы не допустить перерастания запаса в конфликт, иначе система начнет разрушаться.

Гомеостатика умеет это рассчитывать. А многие компании это просто чувствуют. «Рабочие споры мы поддерживаем — иначе не родится истина, — поясняет Юлия Маевская, директор по персоналу девелоперского холдинга RBI (Санкт-Петербург). — Но, выходя из переговорной, оппоненты идут пить кофе и нормально общаются. Конфликты на личностном уровне запрещены корпоративным кодексом. За это даже увольняли». Культура пестует противоречия как точки развития, находя способ выделить из них движущую силу и нивелировать то, что работает на разрыв.

Кроме обязательного наличия внутренних противоречий живые системы отличает особый принцип внутренней организации. Кстати, он тоже давно описан — фрактальной математикой. Фрактал — это, в самом общем виде, система элементов, каждый из которых подобен всей системе. Фракталы используются в естественных науках, например в физике, химии, астрономии, метеорологии, для описания природных форм. По фрактальному принципу строится и гомеостат. «Простейший гомеостат является как бы функциональным кирпичиком жизни, — поясняет академик Степанов. — И клетка представляет собой гомеостат, и система клеток, и система тканей, и система органов представляет собой гомеостатические иерархические системы, и человек — это гомеостатическая система. Более того, семья, общество — тоже гомеостат». В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.
В начале 90−х годов теорию фракталов применил к менеджменту Ханс-Юрген Варнеке, предложивший в книге «Революция в предпринимательской культуре» модель фрактальной фабрики. Он утверждал, что уже в ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса как двух взаимодополняющих системах мира. И ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут именно фракталы — фабрики в фабрике, самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников.

Традиционная система мотивирования — это недоверие в ранге методики, «подсадка» на разнообразные поощрения

Осуществление этой идеи можно уже наблюдать в компаниях с так называемой горизонтальной, или спагетти-, структурой, хотя скептики все еще считают ее маргинальной. Их опасения связаны, очевидно, с угрозой потери контроля, ведь цель традиционной иерархии — добиться прохождения без помех информационного сигнала сверху вниз, в том числе за счет унификации сотрудников. Что, вообще говоря, невозможно. Во фракталах между тем вместо унификации берется за основу более жизненный принцип — подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».

Что должно измениться в культуре фирмы с учетом этой задачи?

Беспристрастному посетителю едва ли удастся понять сущность фрактальной фабрики по ее внешним признакам, — предупреждает Варнеке. — Ее потенциал заключен скорее во внутренних ценностях, в культуре производства». Этим и объясняется недоумение из-за несравнимой эффективности разных корпоративных культур при том, что они используют одинаковые вроде бы инструменты. Слова, образы, все, что фиксируется органами чувств, очевидно, остаются прежними. Изменения идут уровнем выше. Меняется смысл многих слов, принцип, как и зачем слова увязываются в систему, возрастает число направлений, в которых движутся смыслы, информация.

Видимо, переопределению подлежат и сакральные слова, ради которых компании затевают весь сыр-бор с корпоративной культурой: «мотивация персонала».

Сам-то ты кто такой?

Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?

«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу. Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать. Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.

«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров ’Арсенал’. — Роберт Уилсон в ’Психологии эволюции’ выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян. Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди "выходят" из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. ’Все, что тебе нужно, — это любовь’ — не только Джон Леннон осознал. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».

Примерно такой подход в свое время спас от смерти компанию Oticon. В 50−е годы она была лидером в разработке слуховых аппаратов, но постепенно сдала позиции и оказалась на грани выживания. Новый руководитель — то ли от отчаяния, то ли повинуясь интуиции — отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы ’Доминанта’ (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было».

То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера. Мысль эта не нова, Питер Друкер лет двадцать назад растолковывал, что, поскольку «каждое предприятие состоит из людей с разными навыками и знаниями, выполняющих разную работу, оно должно строиться на общении и индивидуальной ответственности». Ему вторят современные руководители. «Когда нет ярких и умных задач в команде или у тебя самого, ты их должен создать в рамках задач компании», — убеждена Марина Олешек, вице-президент Внешторгбанка. Психологи назвали бы это проактивной жизненной позицией, которую компания всего лишь помогает реализовать сотрудникам.
В действительности же происходит наоборот. «В детстве работа — помочь накрыть стол к обеду, убрать игрушки — означает ’делать что-то занятное с теми, кого любишь’», — описывает эволюцию отношения к работе Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра». Первый шаг на пути к «объекту стимулирования» происходит, когда «работу поручают, и ее нужно сделать до игр». Потом она становится регулярной и увязывается с карманными деньгами. По мере того, как работа превращается в «требование с внешними наградами и последствиями, используемыми как мотивирующие факторы», радость от нее уменьшается. В школе работа измеряется с помощью отметок и становится конкурентной деятельностью. Собственные задачи сменяются задачей добиться успеха в данной системе. Все, приехали, пора мотивировать.

«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, считает Шпренгер, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из "телефона доверия". — Иногда возникает ощущение, что всем что-то подмешали в еду. То и дело звонят вполне устроенные люди с жалобами на апатию, бессмысленность происходящего и нежелание вообще шевелиться, открывши утром глаза».

Нырнуть в поток

Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».

Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его «состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией. Что-то в этом роде имеет в виду и Виталий Булавин, говоря о том, что фирма должна брать энергию из commitment (в его переводе — «одержимость»).

Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте

Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». «Люди не зря созданы разными, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ. — Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».

Многие сомневаются, что рядовой персонал может в принципе нырнуть в поток. Но о существовании мощных внутренних батареек в людях все-таки догадываются и чаще всего осваивают самый простой способ добычи энергии из сотрудников — с помощью сильного отрицательного стресса. Как выразился посетитель одного интернет-форума, проводится «разработка человеческих ресурсов открытым способом».

Работай — не хочу, думала одна сотрудница, придя на новое место: молодая успешная фирма, маленький офис, устроенный по принципу открытого пространства, все, включая руководителя, моложе тридцати. Странно только, что называют друг друга исключительно на «вы» и по имени-отчеству, сидя буквально плечом к плечу. Позже стало ясно: директор боялась, что ей не будут подчиняться, и решила проблему, установив тотальный контроль над сотрудниками. В какой-то момент всем вменили в обязанность писать подробные отчеты о прошедшем дне. Поскольку это отнимало довольно много времени, народ начал отчеты саботировать. Были введены штрафы. Многие предпочли платить. Тогда обязанность сбора отчетов была возложена на молоденькую секретаршу, и штрафы вычитали теперь из ее зарплаты. В итоге коллектив принял соломоново решение: те, кто по-прежнему не хотел тратить рабочее время на составление отчета, компенсировали секретарю «свой» штраф. Больше полугода в компании никто не задерживался.

В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются. Их обычно дружелюбно принимают: человек-то и впрямь оказался наш. «Это же прекрасно, если человек уйдет, а потом вернется к нам опять», — считают в центре детского развития «Ого-город» (Москва).
Основной технологический вопрос при этом — как сделать, чтобы энергетический поток в компании не ослабевал и не уходил налево, в «черную дыру».

Новые бонусы

«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».

С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт. У гуру мотивации Клауса Кобьелла, руководителя отеля «Шиндлерхофф» в Германии, раньше одно из правил гласило: «Кофе необходимо сварить за полчаса до начала семинара». Теперь: «Ни один участник семинара не может застать нас врасплох только потому, что приехал раньше, а мы не приготовили кофе».

Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский. Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания». С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».

На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.

Ответственность помогает точнее определить и «имя» сотрудника, его статус. Если добиться совпадения, кем человек является для фирмы, с его собственным представлением об этом, возникший энергетический резонанс может преобразить реальность. Рабочий автозавода, которому выдали визитную карточку, через некоторое время перестал халтурить и начал вкладывать ее в карман на двери готовой машины. «Напишите курьеру, который учится на экономическом факультете, в трудовой книжке ’помощник финансового менеджера и отправляйте в поездки по делам финансового департамента и бухгалтерии», — советует Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», торгующей телефонной аппаратурой. «Мы люди маленькие, нам визиток не положено», — роняет в разговоре программист из компании, занимающейся разработкой софта. Его ирония понятна: он как раз производит то, что продает компания.

Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует. Энергетического импульса здесь нет. Более того, получатель сообщения все равно бессознательно ищет смысл внутри него и тем самым углубляет свою «черную дыру»: ждет очередную грамоту, ловится на титулы и бросает все силы на самопрезентацию. «Я работал в нескольких западных компаниях, — делится Евгений Дроздов, директор магазина ’ИКЕА Теплый Стан’. — Сейчас я чувствую себя лучше всего: здесь не надо тратить силы на пускание пыли в глаза, когда на подковерные игры и попытки показать себя лучше других тратится девяносто процентов энергии, а на суть не остается ни времени, ни сил».

То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.

По Шпренгеру, похвала и критика должны быть обратимыми. Что логично с точки зрения «сети Индры». «На моей кафедре пединститута считали, что любой преподаватель должен прекрасно говорить по-русски, — рассказывает декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ Сергей Филонович, в прошлом ученый-физик. — Поэтому существовал неформальный, нигде не прописанный механизм привития этой ценности: если ты слышал в речи своего коллеги ошибку, ты был обязан ему об этом сказать. Неважно, ассистент это говорил профессору или профессор ассистенту. Никто на это не обижался, это была скорее система взаимопомощи. А если посмотреть шире — не что иное, как трансляция ценности качества». Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах, не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.

Загляни в себя

Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки.

Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании. Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать. Проблема возникает уже на этапе определения. Екатерина Киктева, директор по развитию Action Space Training Group, рассказывает, что порой топ-менеджеры на просьбу назвать ценности — хотя бы не компании, а свои собственные — говорят: «покажите, пожалуйста, возможные варианты, я из них выберу». В ходе же самостоятельного формулирования ценностей проводят за спорами несколько дней, «синхронизируя» их смысл. Оказывается, когда говоришь очевидные вещи, тебя могут понять совершенно неожиданным образом. В одной производственной компании ценностью назвали свободную взаимосвязь между всеми подразделениями. «Для кого-то это установка на сотрудничество и взаимопомощь. Такой менеджер ждет, что ему помогут решить его вопросы, обижается, если не помогают, — объясняет Киктева, — а для кого-то это просто умение договариваться, причем во враждебно настроенной среде. И тогда коммуникация менеджера похожа на ’выбивание’ того, что ему нужно, или на ’впаривание’, как у рекламного агента. А для кого-то это идеологическая абстракция, навязанная сверху и мешающая работать».

«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть
Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров. Такая «дислексия», по мнению Виталия Булавина, характерна для компаний с недостаточно развитым языком. И это, в свою очередь, не симптом ущербности фирмы, а, возможно, даже наоборот: ее уникальности. Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было. Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.
Вопрос, в конце концов, не в том, записывать или не записывать. «Главное, — говорит Сергей Филонович, — есть ли у компании механизм воспроизводства ценностей и трансляции их новым сотрудникам».

Прямой эфир

Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими.

Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. А то и раньше. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать. «Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».

Если поставить себе цель прощупать соискателя на максимальное культурное совпадение, а не обмениваться стандартными вопросами и «правильными» ответами, то ошибиться почти невозможно. Хороший эйчар, говорят в довольных персоналом компаниях, распознает «нашего», даже если тот впал в ступор от волнения. Счастливые сотрудники вспоминают, что некогда приняли решение работать здесь, еще не поговорив толком о вакансии. «Мы сразу честно говорим, например, что у нас нет кабинетной системы. Что генеральный директор вполне владеет руками и может сам отправить факс. И для того, чтобы с ним поговорить, не надо дружить с его секретаршей», — рассказывает Наталья Леонтенкова, директор по персоналу ИКЕА в России. В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.

Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. Позднее чаще всего именно на примере шефа новенький видит воочию, как предъявленные ему ценности работают. «Сижу перед семинаром, просматриваю конспект, — вспоминает Сергей Филонович. — Вдруг прибегает профессор, на чьем потоке я вел занятия, у него тоже начинался семинар. ’Сергей Ростиславович, а вы давали вот такую задачку на дом?’ — ’Давал’. — ’А как ее решать?’ Я, хорошо, сидел, а то бы упал. Вот, говорю, такое и такое уравнение... ’А, все, понял, спасибо большое’. И убежал. Я остался ошеломленно размышлять, что же произошло. А произошла простая вещь. Человек замотался, перед занятием что-то заклинило, и решение сразу в голову не пришло. И он не погнушался и не побоялся подойти к ассистенту и попросить о помощи. Для меня это было колоссальным уроком. Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».

Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник. В «Ростик Групп», например, все «штабные» могут прийти ненадолго в ресторан официантом или поваренком. Желающие не переводятся. «Финансовый директор исследовала себестоимость продукта и почувствовала, что ей надо на месте понять, как он рождается. Неделю резала кур, осталась очень довольна», — рассказывает Валерия Силина.

Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».

«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании ’Рольф’. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».

Источник: http://aksionbkg.com/
12-07-2006 

 


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

09октября

ЭОС - участник Всероссийского форума «ПРОФ ИТ»

Узнать больше

04октября

ЭОС и «Медиалюкс» на конференции «СЭД глазами пользователя – о чем молчат вендоры»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ