Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Вернуться к списку

Стоимостное мышление: рассчитать можно все.

Журнал "Управление компанией" http://www.zhuk.net/
Володина Наталья - Заместитель генерального директора по персоналу ООО "Московская ореховая компания"

Все чаще на конференциях и семинарах, посвященных вопросам управления персоналом, можно услышать слово ROI (return of investment). Еще не так давно участники рынка были априори уверены в том, что HR-департамент должен быть затратной структурой: люди - это капитал, и, чтобы этот капитал приумножить, в него надо вкладывать. Однако в последнее время это мнение часто оспаривают.

Руководители "человеческих" направлений ищут способы превратить HR-департамент из сервисной (обслуживающей и затратной) в инвестиционную (когда деньги считают, а за их возвратом следят), а порой даже "добывающую" структуру.

"Человеко-рубли" 
Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения результативности управления самым ценным ресурсом организации, ее капиталом - людьми. Акционеры и топ-менеджмент нуждаются в оценке эффективности систем управления персоналом и адресуют свои вопросы руководителям HR-департаментов, осознавшим за последнее время всю важность подобного взаимодействия. Однако, для того чтобы убедить коллег и начальство в том, что служба персонала не только сервисное подразделение, но и бизнес-партер компании, который вносит вклад в ее развитие, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством на языке коммерческой выгоды, т. е. цифр.
Ни одна кадровая программа не может быть "вещью в себе": все имеет стоимость и должно в итоге приносить прибыль, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

HR-департамент оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на работу других отделов, поэтому эффективность его деятельности не всегда очевидна. В то же время важно понимать, что все подразделения компании являются клиентами службы персонала, а сама она занимается "производством" и "продажей" услуг в области управления сотрудниками. Естественно, такие внутрикорпоративные операции не переводятся в натуральные денежные единицы, но, тем не менее, задачей директора по персоналу является планирование деятельности отдела, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня их возврата, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает "продавать услуги", т. е. знать потребности внутреннего заказчика, стоимость оказываемых услуг и их значимость для клиента.

Проблемы и пути их решения 
Оценивая показатели эффективности HR-политики, директор по персоналу может столкнуться со следующими трудностями.

1. Отсутствие на предприятии детализированной системы управленческого учета. В этом случае руководителю службы персонала необходимо адаптировать существующую модель к нуждам HR-подразделения для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописывании алгоритмов расчета необходимых показателей. 
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Данную ситуацию необходимо разрешить, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Внутри компании следует договориться о том, какому отделу приписать, например, затраты на обучение временного персонала, нанятого на период проведения региональной маркетинговой акции, - HR или маркетинга. 
3. Фактор удаленности результата во времени. Итоги многих проектов становятся очевидными далеко не сразу, поэтому не всегда понятно, когда следует ожидать результат и как "обсчитывать" его по прошествии времени. Также необходимо принимать во внимание тот факт, что анализ производится в условиях отечественного, весьма нестабильного бизнеса, когда быстро меняются и люди, и алгоритмы, и методы управления. 
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив массу усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, так как в лучшем случае обладает информацией только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской фирмы, работающей в условиях отечественной экономики. 
5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Подобное поведение работников HR-подразделения означает, что они не понимают всей важности проводимых оценочных процедур. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников к участию в подобных мероприятиях и убедить подчиненных в их полезности. 

 Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, можно дать следующие советы:

  • выберите показатели, информация по которым доступна, а алгоритм расчета понятен;
  • накапливайте необходимые сведения;
  • отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного периода: квартала, полугодия, года;
  • анализируйте динамику показателей.

Измерить можно эффективность абсолютно всех HR-функций. Однако расчеты ради расчетов никому не нужны. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед "оценщиками". Тем, кто только внедряет систему оценки HR-результативности, можно рекомендовать начать с измерения наиболее понятных функций: например, проанализировать скорость и качество подбора или обучения сотрудников. 

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от введения системы оценки HR-службы покрывает расходы на ее внедрение. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в своей работе, а также сфокусировать внимание всего департамента на наиболее важных вопросах.

 Комментарий 
Наталья Ускова директор по развитию бизнеса Центра подготовки персонала "КЛАСС" 
К сожалению, HR-службы в российских компаниях до сих пор находятся на "испытательном сроке". От них требуют постоянных доказательств состоятельности, рентабельности, результативности? Драматическое противоречие: HR-департамент развивает стратегический актив организации, а оценивается его деятельность с помощью методов, применимых лишь для операционных краткосрочных вложений. Может быть, дело отчасти в лицемерии, заложенном в расхожем определении "самый ценный ресурс организации". Обычно в кризисных ситуациях от части этого ресурса просто избавляются (выгоняют с работы), а вовсе не выставляют на продажу как самое дорогое. 
Наша компания является провайдером тренинговых услуг; мы давно работаем на этом рынке, завоевали хорошую репутацию и можем позволить себе быть честными с заказчиком: "подсчитать" эффективность обучения нельзя! Можно осмысленно и последовательно учить хорошо подобранный персонал, ставя конкретные задачи и контролируя (а это непросто и очень дорого) их выполнение на каждом этапе. И так годами повышать стоимость этого "самого ценного актива". 
Для опытных, лояльных, перспективных сотрудников можно организовать информационный канал, который будет постоянно обеспечивать их новыми знаниями (без требования немедленно перевести их в навыки). Таким образом, например, формируется управленческая культура организации. Сильная команда менеджеров, говорящих на одном языке и "воспитанных" внутри компании, конечно, стоит дороже. Но кто подсчитает насколько? 
Вложение в обучение - это не операционные расходы, а инвестиции в активы компании. Их отдачу не считают каждую неделю или ежемесячно, когда тренер Пупкин провел свои звездные "Продажи". Определять экономическую пользу затрат на образование можно стратегически, рассматривая их как вклад в повышение стоимости компании. Владелец фирмы - клиента КЛАССа оценивает эффективность обучающих мероприятий следующим образом: "Пару лет назад мы провели пять стратегических сессий по теме развития инновационных направлений в нашем бизнесе. В результате открыли два новых направления, которые растут на 40% в год. Считаю, что деньги на те сессии были потрачены, мягко говоря, не зря". 
Жаль только, что в совете директоров HR, образно говоря, сидит на откидном стуле и такого стратегического свободомыслия себе позволить не может. Приходится с энтузиазмом неофита играть в игры типа ROI с "широко закрытыми глазами".

Источник: http://www.klerk.ru/print.php?58306
01.10.2006 21:41

 


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

15ноября

ЭОС - участник форума «Искусственный интеллект, большие данные, отечественный софт: национальная стратегия»

Узнать больше

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

09октября

ЭОС - участник Всероссийского форума «ПРОФ ИТ»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ