Журнал "Управление компанией" http://www.zhuk.net/
Володина Наталья -
Заместитель генерального директора по персоналу ООО "Московская ореховая
компания"
Все чаще на конференциях и семинарах, посвященных вопросам управления
персоналом, можно услышать слово ROI (return of investment). Еще не так давно
участники рынка были априори уверены в том, что HR-департамент должен быть
затратной структурой: люди - это капитал, и, чтобы этот капитал приумножить, в
него надо вкладывать. Однако в последнее время это мнение часто оспаривают.
Руководители "человеческих" направлений ищут способы превратить
HR-департамент из сервисной (обслуживающей и затратной) в инвестиционную (когда
деньги считают, а за их возвратом следят), а порой даже "добывающую" структуру.
"Человеко-рубли"
Стратегической целью HR-службы
является увеличение стоимости компании за счет повышения результативности
управления самым ценным ресурсом организации, ее капиталом - людьми. Акционеры и
топ-менеджмент нуждаются в оценке эффективности систем управления персоналом и
адресуют свои вопросы руководителям HR-департаментов, осознавшим за последнее
время всю важность подобного взаимодействия. Однако, для того чтобы убедить
коллег и начальство в том, что служба персонала не только сервисное
подразделение, но и бизнес-партер компании, который вносит вклад в ее развитие,
необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и
начать разговаривать с руководством на языке коммерческой выгоды, т. е. цифр.
Ни одна кадровая программа не может быть "вещью в себе": все имеет стоимость
и должно в итоге приносить прибыль, будь то подбор персонала, функционирование
учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.
HR-департамент оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на работу
других отделов, поэтому эффективность его деятельности не всегда очевидна. В то
же время важно понимать, что все подразделения компании являются клиентами
службы персонала, а сама она занимается "производством" и "продажей" услуг в
области управления сотрудниками. Естественно, такие внутрикорпоративные операции
не переводятся в натуральные денежные единицы, но, тем не менее, задачей
директора по персоналу является планирование деятельности отдела, определение
ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка
уровня их возврата, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных
проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как
раз и означает "продавать услуги", т. е. знать потребности внутреннего
заказчика, стоимость оказываемых услуг и их значимость для клиента.
Проблемы и пути их решения
Оценивая показатели
эффективности HR-политики, директор по персоналу может столкнуться со следующими
трудностями.
1. Отсутствие на предприятии детализированной системы управленческого учета.
В этом случае руководителю службы персонала необходимо адаптировать существующую
модель к нуждам HR-подразделения для того, чтобы облегчить сбор и анализ
требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописывании
алгоритмов расчета необходимых показателей.
2. Неопределенность в
зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал.
Данную ситуацию необходимо разрешить, иначе будет сложно разнести затраты между
подразделениями. Внутри компании следует договориться о том, какому отделу
приписать, например, затраты на обучение временного персонала, нанятого на
период проведения региональной маркетинговой акции, - HR или
маркетинга.
3. Фактор удаленности результата во времени. Итоги многих
проектов становятся очевидными далеко не сразу, поэтому не всегда понятно, когда
следует ожидать результат и как "обсчитывать" его по прошествии времени. Также
необходимо принимать во внимание тот факт, что анализ производится в условиях
отечественного, весьма нестабильного бизнеса, когда быстро меняются и люди, и
алгоритмы, и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте
других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных
показателей. Например, затратив массу усилий и высчитав ROI на обучающее
мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может
проанализировать этот показатель, так как в лучшем случае обладает информацией
только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской фирмы,
работающей в условиях отечественной экономики.
5. Сопротивление
сотрудников службы персонала. Подобное поведение работников HR-подразделения
означает, что они не понимают всей важности проводимых оценочных процедур.
Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников к участию в подобных
мероприятиях и убедить подчиненных в их полезности.
Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности
деятельности в области управления персоналом, можно дать следующие советы:
- выберите показатели, информация по которым доступна, а алгоритм расчета
понятен;
- накапливайте необходимые сведения;
- отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии
определенного периода: квартала, полугодия, года;
- анализируйте динамику показателей.
Измерить можно эффективность абсолютно всех HR-функций. Однако расчеты ради
расчетов никому не нужны. Получаемые данные необходимо анализировать и
использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно
необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед "оценщиками". Тем,
кто только внедряет систему оценки HR-результативности, можно рекомендовать
начать с измерения наиболее понятных функций: например, проанализировать
скорость и качество подбора или обучения сотрудников.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от введения системы
оценки HR-службы покрывает расходы на ее внедрение. Процедура оценки помогает
менеджерам выявить и скорректировать слабые места в своей работе, а также
сфокусировать внимание всего департамента на наиболее важных вопросах.
Комментарий
Наталья Ускова директор по развитию
бизнеса Центра подготовки персонала "КЛАСС"
К сожалению, HR-службы в
российских компаниях до сих пор находятся на "испытательном сроке". От них
требуют постоянных доказательств состоятельности, рентабельности,
результативности? Драматическое противоречие: HR-департамент развивает
стратегический актив организации, а оценивается его деятельность с помощью
методов, применимых лишь для операционных краткосрочных вложений. Может быть,
дело отчасти в лицемерии, заложенном в расхожем определении "самый ценный ресурс
организации". Обычно в кризисных ситуациях от части этого ресурса просто
избавляются (выгоняют с работы), а вовсе не выставляют на продажу как самое
дорогое.
Наша компания является провайдером тренинговых услуг; мы
давно работаем на этом рынке, завоевали хорошую репутацию и можем позволить себе
быть честными с заказчиком: "подсчитать" эффективность обучения нельзя! Можно
осмысленно и последовательно учить хорошо подобранный персонал, ставя конкретные
задачи и контролируя (а это непросто и очень дорого) их выполнение на каждом
этапе. И так годами повышать стоимость этого "самого ценного актива".
Для опытных, лояльных, перспективных сотрудников можно организовать
информационный канал, который будет постоянно обеспечивать их новыми знаниями
(без требования немедленно перевести их в навыки). Таким образом, например,
формируется управленческая культура организации. Сильная команда менеджеров,
говорящих на одном языке и "воспитанных" внутри компании, конечно, стоит дороже.
Но кто подсчитает насколько?
Вложение в обучение - это не операционные
расходы, а инвестиции в активы компании. Их отдачу не считают каждую неделю или
ежемесячно, когда тренер Пупкин провел свои звездные "Продажи". Определять
экономическую пользу затрат на образование можно стратегически, рассматривая их
как вклад в повышение стоимости компании. Владелец фирмы - клиента КЛАССа
оценивает эффективность обучающих мероприятий следующим образом: "Пару лет назад
мы провели пять стратегических сессий по теме развития инновационных направлений
в нашем бизнесе. В результате открыли два новых направления, которые растут на
40% в год. Считаю, что деньги на те сессии были потрачены, мягко говоря, не
зря".
Жаль только, что в совете директоров HR, образно говоря, сидит
на откидном стуле и такого стратегического свободомыслия себе позволить не
может. Приходится с энтузиазмом неофита играть в игры типа ROI с "широко
закрытыми глазами".
Источник: http://www.klerk.ru/print.php?58306
01.10.2006
21:41
