Назначение любого менеджера на пост антикризисного управляющего связано с
риском. А от точности выбора часто зависит судьба компании. Чтобы не ошибиться,
собственникам необходимо разобраться в причинах кризиса, говорит Тони Томпсон,
руководитель управления консультационных услуг международной аудиторской
компании KPMG по России и СНГ.
Если причины внешние — к примеру, внезапные
изменения на рынке или конкуренция, — вполне возможно, что старый менеджмент
способен справиться с ситуацией. Если же основные причины внутренние, то
руководителей, которые завели компанию в тупик, придется менять, отмечает
он.
Своим не доверяют
Начинать вывод из кризиса необходимо с детального анализа деятельности
компании, говорит Томпсон. "До определенного момента каждая компания сохраняет
возможность собственными силами выйти из кризиса, — размышляет он. — Главная
трудность в том, чтобы не пропустить этот момент. В противном случае время для
исправления ошибок может быть упущено и единственной реальной альтернативой
останется банкротство".
"В России более чем в половине случаев собственники предпочитают решать
вопросы силами уже существующего менеджмента", — считает Валерий Коновалов,
исполнительный директор консалтинговой компании "Нексиа Пачоли". Осенью 1998 г.
производственные компании United Beverages и Continental Bottlers, принадлежащие
одному собственнику, столкнулись с серьезным кризисом сбыта. Россияне перестали
покупать тоник Schweppes.
Объемы продаж этого напитка только в Москве упали
в пять раз. Акционеры решились на объединение активов компаний. Выводить
объединенную компанию из кризиса поручили человеку, хорошо с ней знакомому:
бывшему старшему административному менеджеру обеих компаний Анатолию Евсюкову.
Действовать пришлось быстро и решительно, вспоминает он. Часть
производственных мощностей была законсервирована. В компании ввели режим жесткой
экономии. Иностранным менеджерам было предложено собрать вещи и вылететь домой —
их опыт в условиях кризиса оказался не нужен. Кадровый состав объединенного
предприятия был сокращен более чем втрое: с 400 до 120 человек.
"Все понимали, что ситуация экстраординарная, — вспоминает Евсюков, — поэтому
скандалов практически не было. Лишь два человека позднее попытались оспаривать
увольнения в суде". Главным же решением, которое помогло в итоге не только
сохранить компанию, но и вывести ее на уровень прибыльности уже в следующем
году, стал отказ от производства тоников Schweppes (из дорогого западного сырья)
и переход на линейку Classic — 12 разновидностей газированных напитков из более
дешевого иностранного и российского сырья.
Но доверять собственным менеджерам не всегда правильно, отмечает Коновалов. В
этом случае собственник рискует попасть в психологическую зависимость от
совершенных действий, поясняет он. Мало кто решается признать ошибочность
выбранной стратегии. Поэтому зачастую собственник продолжает настаивать на
действиях, доказавших свою неэффективность. Что может привести лишь к
дальнейшему углублению кризиса, говорит он.
Чужеродное тело
Приглашение внешнего антикризисного менеджера со стороны тоже не панацея. Для
собственников бизнеса это всегда очень ответственный поступок. У постороннего
менеджера может просто не хватить времени на то, чтобы разобраться в ситуации.
"Судить о кризисе лишь по внешним финансовым показателям — все равно что вести
машину, глядя в зеркало заднего вида", — говорит Коновалов.
Да и не может быть никаких гарантий, что компания не отторгнет новую команду
и новые методы руководства. "Хедхантерам хорошо известны случаи, когда
назначенного сверху нового гендиректора команда не принимала, окружала его
стеной отчуждения и не предоставляла полной информации о происходящем. В таких
случаях новому гендиректору приходится покидать компанию", — говорит Марина
Ялымова, старший консультант хедхантинговой компании RosExpert.
Ситуацию усугубляет и то, что в России к антикризисным управляющим зачастую
относятся как к гробовщикам бизнеса. "На самом деле их правильнее сравнивать с
врачами. Ведь их главная задача — оздоровление компании и подготовка ее к
продаже или поглощению. Часто таких менеджеров назначают даже не в момент
возникновения кризиса, а как только находится потенциальный покупатель", —
уверена Екатерина Мацкевич, партнер хедхантинговой компании Ward Howell
International.
В 2001 г. управляющим Каменск-Уральского металлургического завода (с 2000 г.
входящего в "Суал-холдинг") был приглашен Радик Арасланов. Прежде чем выработать
стратегию выхода из кризиса — выйти на уровень рентабельности производства,
Арасланов отправился в Японию, чтобы ознакомиться с опытом работы трех ведущих
металлургических комбинатов. Он обнаружил, что по сравнению с японскими
российский завод устроен очень неэффективно. Если японское производство было
сфокусировано исключительно на основной деятельности, а все остальные операции
были переданы на аутсорсинг, то российский завод производил все необходимое,
вплоть до спецовок рабочих. Штат российского завода был раздут по сравнению с
японскими минимум вдвое.
Но применить японский опыт оказалось невозможно. О
серьезном сокращении штата не могло быть и речи. Предприятие считалось
градообразующим. Передать побочное производство на аутсорсинг было просто
некому. Арасланов сделал ставку на человеческий фактор. Больше месяца он
ежедневно встречался с сотрудниками, выслушивал их претензии, проблемы и
предложения.
Эти беседы помогли ему выделить ключевое подразделение предприятия, от
которого зависел результат всех реформ. Им оказался литейный цех, который уже
давно терял своих лучших рабочих. С помощью увеличения зарплаты текучесть кадров
удалось остановить. Более того, многие старожилы вернулись на свои места. Когда
литейный начал выполнять план — ожило все производство. За год Арасланову
удалось увеличить выпуск продукции на 15% и сделать предприятие более
рентабельным.
Но этот результат не устроил акционеров. "К сожалению, Арасланову не удалось
решить все поставленные задачи в заданные сроки. Дальнейшее развитие предприятия
требовало более широкого подхода к управлению бизнесом. Поэтому через полтора
года вся привлеченная команда была заменена на более эффективных и универсальных
специалистов группы "Суал", отметили в пресс-службе компании. Пока новая команда
справляется с поставленными задачами.
Редкое амплуа
"Вывод компании из кризиса требует от менеджеров проведения необычных с точки
зрения нормального состояния мероприятий, иногда приходится осуществлять даже
такие рискованные действия, которые в обычном состоянии просто неприемлемы, —
размышляет Коновалов из "Нексиа Пачоли". — А это значит, что антикризисный
менеджер должен обладать уникальными психологическими характеристиками,
например, он должен уметь ломать сложившиеся в компании стереотипы".
Особым спросом пользуются люди, имеющие опыт успешного вывода компаний из
кризиса. Для многих из них реформирование компаний превращается в своеобразное
амплуа. В 2002 г. Анатолий Евсюков был назначен техническим директором
Ульяновского автозавода в команду Виктора Клочая. Убытки завода по итогам 2001
г. достигли 264 млн руб. "Самое сложное — переубедить старых сотрудников:
инженеров и мастеров, — вспоминает Евсюков. — Люди привыкли заниматься
разработкой и внедрением новых моделей по семь-восемь лет, их трудно было
переубедить, что устаревшие военные внедорожники на рынке неконкурентоспособны,
к тому же — плохого качества".
"У нас тут не Ford", — то и дело слышала новая команда от старых мастеров
УАЗа. Но она стала систематически заменять последовательные производственные
процессы параллельными и модернизировать модельный ряд. Впервые за много лет у
завода появились новые модели "Хантер" и "Патриот".
Первые результаты реформ компания почувствовала уже на следующий год, который
закончила с прибылью в 1,57 млрд руб. "Существует множество различных методов и
способов вывода компаний из кризиса, рассказывать о которых можно очень долго.
Вкратце могу сказать, что обычно для улучшения финансовых показателей и
оптимизации организационной структуры компании предусматривается сочетание
финансовых и операционных мер. Никакие отдельные меры, будь то сокращение
расходов или избавление от того или иного актива, не помогут найти по-настоящему
действенное решение", — говорит Томпсон.
Сейчас Анатолий Евсюков продолжает карьеру антикризисного менеджера (о своем
новом назначении он предпочел умолчать). Чтобы антикризисные менеджеры могли
работать по-настоящему эффективно, они должны быть независимыми, уверен Томпсон.
Только в этом случае они будут пользоваться доверием всех заинтересованных лиц:
акционеров, кредиторов, сотрудников компании и смогут мобилизовать необходимые
ресурсы для решения стоящих перед компанией проблем, говорит он. Лучше всего с
этой задачей способны справиться профессиональные финансисты или юристы с опытом
управления бизнесом, считает Томпсон.
/ ВЕДОМОСТИ /
17-10-2006
Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=63057
