Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31
или

Узнайте стоимость


Вернуться к списку

Яблоко корпоративного раздора.

Автор: Полина Юдина

Многие руководители хотели бы видеть свою организацию островком тишины и благополучия, эдаким раем на Земле, где каждый трудится на своей ниве и улыбается другим американской улыбкой. Однако на деле конфликты между сотрудниками неизбежны, и зачастую именно они становятся реальной помехой бизнесу.

Худой мир лучше доброй ссоры. Но всегда ли это так? Мир в компании иногда не является признаком ее процветания, порой он только ширма, скрывающая козни и интриги. Если конфликты замалчиваются, в организации начинают проявлять себя специалисты по "подковерной борьбе": сотрудники компании недолюбливают своих коллег, с удовольствием передают им "трудных" клиентов, втайне радуются, когда начальницу постригли не к лицу, а в курилке честят почем зря финансовый отдел, который опять выкручивался до последнего, чтобы не оплатить командировку.

Это еще в лучшем случае. В худшем – на весь коридор слышны крики из бухгалтерии, куда ИT-директор принес счет, а дамы – креативный и коммерческий директор – не здороваются друг с другом, потому что обе влюблены в одного и того же коллегу и люто ненавидят друг друга. В одной компании даже был случай, когда сейлз-менеджер проколол колесо другому перед важной встречей с клиентом.

Истина в спорах

Нужны ли вообще конфликты? "Я считаю, что существуют конфликты как продуктивные, так и нет", – говорит Майя Колосницына, директор по консалтингу компании "ЭКОПСИ Консалтинг". – Продуктивные конфликты находятся в области рабочих ролей: есть отдел маркетинга, продаж, производства, у них принципиально разные задачи. Например, директору по производству выгодно месяц выпускать трубу диаметром 5 см, а потом переналадить оборудование и еще месяц выпускать трубу 10 см. А директор по продажам заинтересован удовлетворить потребности клиента, и ему нужны сейчас две такие трубы, и две другие. Так между функциями возникает рабочий конфликт, вызванный стремлением каждого выполнить свои обязанности наилучшим образом. И этот конфликт продуктивен, поскольку уравновешивает интересы различных функций с выгодой для компании".

"Зачастую рабочие конфликты приводят к продуктивным результатам, ведь известно, что в споре может рождаться истина", – согласна с этим мнением Ольга Жердева, директор по персоналу отеля "Балчуг Кемпински Москва".

Однако такие "продуктивные" конфликты возможны лишь в случае, когда работа подразделений отлажена и наблюдается определенный баланс. Гораздо меньшая вероятность возникновения "деструктивных" конфликтов там, где такие бизнес-процессы, как маркетинг, финансы, собственно производство и управление персоналом, сбалансированы, и ни один из них – как, например, финансы – не занимает подавляющую позицию. "Именно распределение ответственности является наиболее частой причиной конфликтов на работе; этот вопрос становится особенно острым в коллективах, где принята конкуренция между коллегами", – говорит Ольга Гозман, генеральный директор компании Begin Group. Многие инциденты возникают просто от неотработанности бизнес-процессов, ошибок в распределении информационных потоков и т.д.

Пример подобного конфликта привела доцент факультета социологии СПБГУ, директор Центра разрешения конфликтов Ольга Аллахвердова. ...На одном предприятии конфликт возник между бухгалтером и директором по персоналу – они конкурировали, оспаривая свою компетентность и авторитет перед руководителем. Каждая пыталась показать свою работу в хорошем свете и подчеркнуть, что ее коллега что-то недоделала или сделала не так. Это создавало напряженную обстановку. Оказалось, что одной из причин была недостаточная информированность каждой из них о действиях другой. Директор по персоналу не получала информации о том, насколько предприятие экономически стабильно работает и какие премии и поощрения в соответствии с этим она может предлагать. А бухгалтеру не предоставляли данных о том, какие передвижения персонала имеют место в организации. Они практически не обменивались информацией, несмотря на то, что сидели через дверь друг от друга и принимали участие в общих совещаниях.

Обидеть художника

Несомненно, нормальным, а порою и полезным является конфликт в творческом коллективе. Люди непохожи друг на друга, и это хорошо. Однако чем больше они различаются, тем сложнее им найти общий язык.

"Конфликтные люди особенно часто работают в творческих коллективах", – отмечает Ольга Аллахвердова.

"Чем более разные люди работают вместе, тем выше творческий потенциал этого коллектива и тем лучше результат. Но в то же время повышается вероятность конфликтов", – считает Марина Мелия, генеральный директор компании "ММ-класс".

"Когда под моим началом находились 11 дам – ди-джеев радиостанции, мне приходилось каждый день и час решать очень специфические вопросы, подчас к самой работе не относящиеся, – рассказывает Максим Ваховский, экс-программный директор радиостанции "Пульс Радио". – Будучи людьми творческой профессии, девушки не стеснялись в выборе слов и средств при конфликтах, часто возникающих на пустом месте: "А почему эта смена достается ей, а не мне, ведь я же лучше?", "Как это я (будучи "старожилом" радиостанции) должна работать в субботу утром, а эта малолетка забирает прайм-тайм", "Почему в этом месяце эта бездарность получила больше?" Каждый из сотрудников эфира в душе считает себя звездой со всеми вытекающими отсюда капризами и претензиями. Иногда люди выплескивали свои эмоции не только на своего оппонента, но и в эфир, на голову ни в чем не повинных слушателей".

Новое и старое

Бывают случаи, когда конфликты вредны, однако с ними приходится мириться, как с неизбежным злом. Так, почти неустранимы инциденты, возникающие в случаях большого количества новых назначений или даже полной смены команды. Новому руководителю прежняя команда может устроить "горячий прием". К примеру, на одном из подмосковных заводов старый технический директор не давал никакой информации о производстве новому директору по качеству, чем подрывал его работу. Он скрывал все технические проблемы, провоцируя сбои в качестве продукции. Фактически деятельность старого директора можно было назвать "вредительством", но делал он это не из ненависти к предприятию, а чтобы доказать несостоятельность нового сотрудника и показать его неумение справиться с трудностями.

Однако и при этом конфликтов бывает гораздо меньше, если распределение полномочий и ответственности между должностями и подразделениями сбалансировано и каждый знает, что ему делать, независимо от того, кого назначили "по соседству". Но скандал неминуем, если все функции в старой команде были завязаны на единственного лидера. "На одном предприятии собственники решили поменять руководство, – рассказывает Майя Колосницына из "ЭКОПСИ Консалтинга". – Из старой команды оставался только один заместитель директора, но он являлся ключевой фигурой в этом бизнесе – все клиенты имели с ним кто родственные связи, кто совместный отдых – баня, водка и так далее. Получалось, что вся новая команда зависела от него, а он вовсе не торопился делиться наработанным. В течение полугода все предприятие напряженно следило за этой борьбой, люди уходили просто целыми группами, глядя на эту ситуацию. В результате заместитель все-таки был уволен, но успел продемонстрировать свое полное влияние".

Самое интересное, что даже если "незаменимого лидера" уволить, инциденты все рано возникают, о чем свидетельствует рассказ генерального директора хэдхантинговой компании Cornerstone Сергея Ражева: "В крупной российской компании топ-менеджер после выхода на работу столкнулся с сопротивлением остальной управленческой команды. Ему отказывали в помощи, держали на расстоянии и жестко критиковали любые его решения. Это продолжалось несколько недель. В результате выяснилось, что причина подобного отношения заключалась даже не в возрасте (ему было 30 лет, а коллегам – под 50), а в том, что ранее эту позицию занимал харизматичный менеджер, пользовавшийся высоким авторитетом и уважением. В старой команде посчитали, что новичок просто не сможет его заменить – не справится с объемом работ и обязанностями. Собственникам предприятия стоило представить новичка команде, дать ему возможность рассказать о своих достижениях, но они не сделали этого".

Враг наверху

Разумеется, скандалов нельзя избежать, когда менеджмент компании сам занимается их разжиганием. "Руководство организации само порой провоцирует конфликты, проводя нелогичные с точки зрения подчиненных назначения, ставя заведомо невыполнимые задачи, неуважительно обращаясь с сотрудниками или несправедливо разрешая конфликтные ситуации – например, наказывая работников неадекватно их поступкам", – подчеркивает Ирина Арабьян, исполнительный директор компании "Сибирский берег". Иногда это происходит бессознательно: строгие наказания в какой-то момент могут обернуться напряженной обстановкой в коллективе: так, в одной компании сотрудник может лишиться до 30% своей зарплаты за дисциплинарные нарушения. Надо отметить, что атмосфера излишней строгости на работе порой приводит к увеличению конфликтов между работниками по другим поводам (вспомним анекдот, как собака укусила начальника, начальник наорал на клерка, клерк, придя домой, отчитал жену, жена лишила ребенка сладкого, а ребенок избил собаку).

Впрочем, иногда начальник вполне осознанно "стравливает" подчиненных. "Некоторые руководители специально создают напряженную атмосферу в коллективе, полагая, что это поддерживает персонал в тонусе, а также позволяет легко манипулировать сотрудниками", – считает Ирина Арабьян.

Пытаясь "укротить" амбиции своих подчиненных, руководство порой тратит значительную часть времени просто на поддержание "переговоров" между ними. "Как правило, эти конфликты яйца выеденного не стоят, но люди в присутствии оппонента стараются всеми правдами и неправдами доказать свою правоту с пеной у рта. Лучше по отдельности поговорить с каждым, успокоить его, а при необходимости объяснить его неправоту", – уверен Максим Ваховский.

Директор одной компании умело использовал женские интересы своих сотрудниц и их симпатии к коллегам-мужчинам. Отправляя то одну, то другую в командировку с симпатичным молодым подчиненным, он "стравливал" женщин друг с другом. "Одна уйдет – на ее место придет другая, не менее мотивированная, и делу это только на пользу", – таков был принцип директора. "Рыбки" в таком "аквариуме" могут очень часто меняться, люди работают в высоком стрессе и уходят в итоге обманутыми и разочарованными", – комментирует эту ситуацию Майя Колосницына. "Директор крупной компании нередко создавал конфликт в среде своих заместителей, – рассказывает исполнительный директор "Евроменеджмента" Ольга Доронина. – Обладая большим авторитетом и навыками "заражения" коллег поставленной задачей, он создавал определенный эмоциональный потенциал. Конфликт гасился принятием решения, что в ситуации безусловного лидерства директора принималось всеми участниками безоговорочно". Но беда в том, что стихия конфликта не всегда контролируется. Начальник должен быть готов к ситуации, когда, катализировав конфликт, он уже не сможет его разрешить без увольнения одной из сторон.

Тушим пожар

Итак, существует множество случаев, когда конфликт является либо полезным, либо неустранимым. Однако очевидно, что есть и прямо противоположные ситуации, при которых срочное разрешение инцидента и устранение его причин является прямой обязанностью руководства компании. "Предположим, существует конфликт между старшими сотрудниками двух смен в отделе гостиничного хозяйства, – объясняет Ольга Жердева, директор по персоналу отеля "Балчуг Кемпински Москва". – Если информация о номерах, где необходимо VIP-обслуживание, не была передана, гость останется недоволен и имиджу отеля будет нанесен ущерб".

Хуже всего, если причиной возникновения конфликта становятся так называемые проблемогенные личности. Именно таким термином психологи называют "организационных психопатов"– людей, которые посредством интриг и манипуляций другими сотрудниками добиваются влиятельных позиций. При этом они идут "по головам" и даже когда достигают желаемого, продолжают осложнять жизнь окружающим. К сожалению, такие люди просто не знают иных способов выдвинуться вперед. "Когда в организации появляется любитель "подковерных игр", он, как и любой новичок, старается как умеет, а умеет он интриговать и порождать скандалы. Самое печальное, что даже после увольнения интригана возникает волна сопротивления его сторонников, с которой необходимо считаться. Если же подобный человек приживается в компании, то конфликтная ситуация возникает периодически, так как вызвана не делом, а любовью к интриге", – говорит Ольга Доронина.

Именно по способности руководителей справляться с подобными проблемами проверяется их профессионализм. "Часто конфликты в российских компаниях не решаются вовсе", – рассказывает Вадим Плесский, бизнес-менеджер HP. – То есть они могут решаться посредством расставания с сотрудником. На самом деле проблема здесь в позиции руководства, которое не умеет или не хочет заниматься разрешением конфликтов. Вообще, как мне кажется, далеко не каждый начальник готов что-либо делать для устранения конфликта между своими подчиненными".

Майя Колосницына согласна с этим мнением: "В российских компаниях, особенно в регионах, где принят авторитарный стиль управления, конфликты в основном замалчиваются, подавляются; в западных же организациях принято все обсуждать – некоторые наши сотрудники таких компаний даже жалуются, что у них все время "митинги", зато все обсуждается".

Если конфликты не обсуждать – они будут проявляться не в словах, а в действиях. Например, акционеры предприятия, несогласные с политикой его руководства, "голосуют ногами", то есть продают свои акции и выходят из бизнеса. "Любое прояснение конфликта, обсуждение его, вскрытие мотивации сторон ведут к обнаружению "золотой середины", – считает Марина Мелия. – Явные конфликты могут быть плодотворными и работать на команду. Предположим, два человека по-разному смотрят на то, как надо выполнять задачу. Они обсуждают и проясняют свою позицию, выделяют зону противоречий. Каждый открыто высказывает свое мнение. Это должен быть диалог двух равноправных партнеров, имеющих право на свое мнение".

В поисках "золотой середины"

И все-таки, нужны конфликты или нет? У психологов на этот предмет есть диаметрально противоположные мнения.

Так, профессор психологического факультета МГУ Тахир Базаров считает, что конфликты могут быть показателем здорового развития организации. "Перед дефолтом 1998 года я проводил несколько тренингов с топ-менеджментом ряда компаний, – рассказывает Тахир Базаров. – В одних тренинг шел очень тяжело: все три дня мы выясняли только цели организации. У меня было ощущение, будто менеджеры не могут договориться друг с другом, куда они движутся. В других же организациях все шло "как по маслу", никаких проблем не возникало. После кризиса я стал обзванивать эти организации – и оказалось, что они разделились четко по этому критерию. Вы не поверите, но выжили те компании, где конфликт внутри руководства был".

Однако с другой стороны, американский исследователь Ицхак Адизес считает, что на более поздних этапах развития организации, когда время ее расцвета прошло, а структуры стали косными, количество конфликтов между ее сотрудниками возрастает. Да и вообще, количество инцидентов, имеющих межличностную окраску, увеличивается в коллективах, чья деятельность неэффективна. И наоборот: чем лучше идут дела в организации, тем меньше ее сотрудники "придираются" к своим коллегам.

Иными словами, общего решения у этой проблемы нет. Есть конфликты разного качества, в разной степени конструктивные. Одними конфликтами надо пользоваться, другие необходимо срочно гасить, третьи следует считать симптомами каких-то глубинных болезней бизнеса, требующих системного лечения. Единственное, чего не стоит делать с конфликтами, – их нельзя замалчивать и загонять вглубь.

Источник: Компания
http://www.astera.ru/news/?id=41527
23.10.2006 12:43

 


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

09октября

ЭОС - участник Всероссийского форума «ПРОФ ИТ»

Узнать больше

04октября

ЭОС и «Медиалюкс» на конференции «СЭД глазами пользователя – о чем молчат вендоры»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ