Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите бесплатную демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Вернуться к списку

Как сотрудники присваивают результаты чужой работы.

Тем, кому довелось достичь при советской власти мало-мальски сознательного возраста, памятно выражение «социалистическое соревнование». В этой фразе присутствовала какая-то еле уловимая тавтология: предполагалось, что при капитализме никакого соревнования быть не может, потому что при нем бывают одни захваты, поглощения и прочая эксплуатация. А соревнование, пришедшее к нам из Древней Греции как воспоминание о «прекрасном детстве человечества», – конечно же могло быть только социалистическим.

Прошли годы, рухнула советская власть, затем «железный занавес», потом образовались бреши в языковых барьерах, Запад вместе со всей своей эксплуатацией сделался роднее некуда, отечественные менеджеры занялись изучением зарубежного опыта и стали применять свои знания на практике. И тут выяснилось, что капиталистическое соревнование очень даже возможно, причем внутренняя конкуренция является важнейшей составляющей корпоративной культуры и едва ли не единственным способом сделать карьеру.

Корпоративная клептомания

Считается, что все это способствует повышению мотивации, здоровой конкуренции и прочим сущностям, которые консультанты множат в оправдание своей деятельности уже многие десятилетия, однако множат их без всякой надобности. Между тем чем кабальнее корпоративная этика, тем меньше надежд на реализацию творческого потенциала сотрудников. Увы, нередки примеры, когда требования максимально раскрыть свой творческий потенциал звучат в тех корпорациях, где сотрудники связаны по рукам бессмысленной и абсурдной корпоративной этикой. И даже в таких условиях у них сохраняется возможность профессионального роста.

Реализация этой возможности приводит к тому, что карьера становится не высокой целью, а способом выживания. А чтобы выжить, необходимо быть первым. И некоторые сотрудники переходят к совсем уж неэтичной практике – начинают воровать друг у друга успехи.

Неудивительно, что многие эксперты считают подобный метод воспитания командного духа ошибочным. Анна Гордеева, директор по связям с общественностью КГ «Шмидт и партнеры», говорит: «На мой взгляд, воровство отнюдь не воспитывает спортивные наклонности, оно дезорганизует команду, а синергетический эффект, наоборот, достигается за счет слаженной работы. Бойцовские качества, как мне кажется, поощряются путем признания усилий и поощрения результатов работы именно того менеджера, который их добился».

С ней согласен директор по внешним связям компании «Гарант» Евгений Шаманов: «Может, отчасти это воспитывает предпринимательские качества – в плохом смысле этого слова, – но мое мнение как руководителя: подобные случаи поощрять нельзя. Во-первых, если результаты труда будут перераспределены внутри коллектива, то в плане развития бизнеса организации это в итоге ничего не даст. Во-вторых, это очень сильно демотивирует людей, которые добились этих самых результатов, выполнили работу, но отмечены за это не были, а были «наказаны невиновные и поощрены непричастные». Пара таких экспериментов – и можно растерять всю команду».

Как правило, в присвоении результатов чужого труда задействованы все звенья иерархической структуры. Коллега может делать это для достижения карьерных целей, начальник – чтобы скрыть свою некомпетентность. Однако здесь есть исключения. Борис Смирнов, издатель спортивной группы медиа-компании Gameland, рассказал «Ко» о своем опыте: «Мы чаще говорим о воровстве идей, присущем медийному бизнесу, а не результатов. Я бы закавычил слово «воровство» и говорил о нем как об узаконенном способе общения в компании, где работают больше одного сотрудника, и один из них старше по званию. Де-юре я действительно «ворую» результаты у своих сотрудников. Я автоматически и согласно штатному расписанию присваиваю себе результаты их работы.

Например, успех журнала Total Football, выпущенного год назад, это, безусловно, успех редакции и главного редактора, но именно я как издатель и руководитель проекта получал поздравления и одобрение от руководства и наших партнеров. То есть я «присвоил» себе успех команды, «своровал» результаты». О прямом воровстве, имеющем моральную, этическую и материальную подоплеку, Борис Смирнов может говорить лишь отвлеченно, он утверждает, что в своей практике никогда с этим явлением не сталкивался. «Воровство результатов, равно как и воровство идей, скорее свойственно более оперативному медийному бизнесу: онлайн-СМИ, ежедневным изданиям, радио, – считает Смирнов. – Кроме того, это практически узаконенная черта рекламного и PR-бизнеса, от креатива до продаж. Это тот бизнес, в котором поощрение скорости реакции сотрудника не только возможно, но и желательно. Не знаю, как насчет спортивных наклонностей, но принцип «кто раньше встал, того и тапки» помогает развитию бизнеса. Суметь уловить идею, развить ее, оформить, продать и сделать это быстро – несомненное достоинство специалиста».

И дело, пожалуй, не в том, что компании и отрасли делятся на более и менее удобные для воровства идей и результатов бизнеса. В рекламе украсть ничуть не проще, чем в металлургии, разве что сложнее доказать факт воровства. Главной причиной этой практики является не только неразвитая или однобокая корпоративная культура в компании, но и специфика сверхзадачи. Если сверхзадачей в фирме является максимально быстрый рост и максимально высокие показатели, если цель оправдывает средства и если руководство компании не придумало никаких форм поощрения своих сотрудников и продвижения их по службе, кроме оценки результата, никакими окриками, заповедями и прочими факторами воровство результатов не остановить.

Татьяна Андриевская, партнер хедхантинговой компании Rushunt, говорит: «Разумеется, поощрять или запрещать взаимное воровство может только сама компания и ее топ-менеджмент. И на мой взгляд, такое поощрение в принципе некорректно и неэтично. Но если исходить из сугубо прагматических мотивов, оно может быть использовано в рамках проведения различного рода оценок эффективности персонала или для увольнения неугодных сотрудников. Вообще многие компании на определенном этапе роста дают понять своим сотрудникам, что подобная практика может быть приемлемой. Так, к примеру, взаимное воровство может одобряться в компаниях, ориентированных на быстрый рост и на постоянное демонстрирование фантастических результатов развития бизнеса.

Однако в принципе стоит отметить, что на поощрения взаимного воровства могут пойти только те компании, в головах у руководства которых царит самый натуральный бардак. Поскольку нормально существовать в такой рабочей атмосфере могут единицы».

«Если сотрудник сам по себе идет на воровство чужой идеи или присваивает результаты труда своих коллег, то это, скорее всего, продиктовано какой-либо осознанной необходимостью вкупе с его личной внутренней нечистоплотностью. Но если же такое поведение поощряется или даже насаждается руководством компании, то ситуация принимает характер круговой поруки, а это уже в корне неправильно, поскольку таким образом бизнес-структура просто-напросто превращается в группу злоумышленников», – полагает Алексей Комаров, президент рекрутингового альянса Avenue Group.

Капкан для вора

Несмотря на столь единодушно негативное мнение экспертов, воровство, порожденное корпоративной этикой, продолжает процветать. «Многое зависит от интерпретации этого вопроса, – рассказывает Татьяна Андриевская. – Кто-то может воспринимать его как взаимное воровство, а кто-то – как политику компании по усилению внутрикорпоративной конкурентной среды. К примеру, некоторое время назад фирма «Комус» совершенно официально призналась в том, что выстроила работу своих отделов продаж так, чтобы они функционировали не единым фронтом, а параллельно и отдельно друг от друга.

Таким образом, в компании вспыхнула острая конкуренция между сотрудниками, одним из следствий которой, как правило, является взаимное воровство результатов».Впрочем, Евгений Шаманов уверен, что воровство невозможно осуществлять на системной основе. И в первую очередь системное воровство невозможно потому, что все тайное становится явным. Очень скоро даже более чем уверенное в действенности «дарвинских» методов воспитания корпоративного духа руководство начинает ощущать издержки этой «борьбы видов за выживание». А стало быть, начинает бороться с воровством, не понимая того, что воюет со следствием, а не с причиной. «Задача руководителя – уметь распознавать ворованные результаты. Универсального механизма не существует. Руководитель, как правило, должен знать, каких результатов от какого сотрудника можно ожидать, и если видно, что результат необычен, то можно уже что-то заподозрить, провести мини-расследование, расспросить коллег о деталях того, как реализовывался тот или иной проект, кто принимал участие, запросить дополнительные материалы, промежуточные результаты работы, переписку», – говорит Евгений Шаманов. «Определить факт воровства можно несколькими способами. Прежде всего посредством проведения своего частного расследования. Причем необходимо максимально углубиться в вопрос путем интервьюирования коллег, всестороннего анализа процесса достижения сворованных результатов, при помощи метода оценки «360 градусов» – когда собираются мнения одновременно у нескольких групп людей – подчиненных, руководителей, клиентов, сотрудников других отделов и т.д., а также путем проведения проверки на нейролингвистическом уровне, – считает Татьяна Андриевская. – Кроме того, в деле раскрытия воровства может помочь подключение к расследованию службы безопасности, ИТ-отдела, бухгалтерии и юридического департамента. И совместными усилиями, скорее всего, личность вора будет установлена».

«Здесь помогают такие инструменты, как четкое закрепление ответственности разных этапов и частей проекта за конкретными сотрудниками. Как частный случай в компании может существовать обязательная процедура, когда каждый проект дробится на отдельные действия, которые затем записываются за менеджерами, их исполнившими, – уверена Анна Гордеева. – Посмотрев на такой документ, начальник получает реальное представление о том, кто что сделал, в отличие от того, которое формируется у него за счет, например, лучшего умения одного сотрудника говорить и преподносить себя. Кроме того, мне кажется, что опытный руководитель хорошо знает своих сотрудников, поэтому настоящего автора узнать несложно».

Профилактика и лечение

Часто руководство вынуждено тушить пожар, хотя оно лично поднесло спичку к стогу сухого сена. Но вместо того, чтобы тратить время на устранение последствий, не лучше ли предотвратить причину? «Я не вижу смысла в воровстве идей, так как существует масса путей для их генерации. Даже такие очевидные способы, как прохождение тренингов, посещение музеев и концертов, туристические поездки способны любого натолкнуть на массу блестящих бизнес-идей. Главное – быть готовым к идеям и не лениться их фиксировать. Я, например, всегда ношу с собой небольшой блокнот с ручкой. PR-менеджер обязан думать 24 часа в сутки, искать новые идеи и возможности для продвижения и укрепления репутации своей компании. Мне нравится много читать и применять интересные мысли на практике. Более того, я постоянно делюсь идеями и заставляю других делиться ими, – говорит Владимир Залужский, PR/IR-менеджер фонда прямых инвестиций Mint Capital. – В каждом человеке подсознательно заложено желание помочь. Поэтому не надо бояться обращаться к другим за идеями. Главное – искренне показывать людям, что вам интересно то, что они предлагают, и говорить «спасибо». Не стоит недооценивать силу этого слова».Социалистическое соревнование оттого и проиграло соревнованию капиталистическому, что никому не хотелось генерировать идеи и достигать результатов. Идей почти не было, результаты либо приписывались, либо воровались. Чем все закончилось, хорошо известно.

ПОЧЕМУ СОТРУДНИК ВОРУЕТ

  • ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КАРЬЕРНЫХ ЦЕЛЕЙ;
  • ЧТОБЫ СКРЫТЬ свою некомпетентность; ·
  • СВЕРХЗАДАЧЕЙ в компании является максимально быстрый рост;
  • ОТСУТСТВУЮТ другие ФОРМЫ поощрения, кроме оценки результата;
  • ПОДОБНАЯ практика ПООЩРЯЕТСЯ самой компанией

КАК ПОЙМАТЬ ВОРА

  •  С ПОМОЩЬЮ внутреннего РАССЛЕДОВАНИЯ;
  • ЗА СЧЕТ четкого РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ между персоналом;
  • С ПОМОЩЬЮ ОЦЕНКИ промежуточных результатов работы;
  • ЗА СЧЕТ ЗНАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА сотрудников

/ Компания / 
06-02-2007
Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=74074

 


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

28ноября

На конференции в Ереване ЭОС представил ECM-решение e-gorts, локализация EOS for SharePoint для Армении

Узнать больше

15ноября

ЭОС - участник форума «Искусственный интеллект, большие данные, отечественный софт: национальная стратегия»

Узнать больше

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ