Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Вернуться к списку

Возможен ли мир с «варягами»?

Автор: Екатерина Скрипник

Люди со стороны не всегда приживаются в компании. Дело не только в скептическом отношении к любым нововведениям. Часто здесь бывают замешаны материальные интересы – ведь новые сотрудники приходят, как правило, на более высокую зарплату. Хотя размеры окладов держатся в тайне, информация все-таки просачивается. Такая ситуация чревата конфликтами и даже увольнением части команды. В результате компания не только не получает ожидаемой прибыли, но и терпит убытки. Что же можно предпринять в подобных случаях?

Торгово-производственная компания N решила выйти со своей продукцией в крупные розничные сети. Но для этого ей нужны были специалисты, работавшие с ритейловыми сетями, которые владели бы основами мерчендайзинга, могли проводить промоакции в гипермаркетах (прежние сейлзы не имели необходимых навыков продаж). Однако первая группа приглашенных account-менеджеров задержалась в компании ненадолго: они рассматривали работу в N как временную, и как только подвернулось более выгодное предложение, уволились. Сделав выводы, руководство предложило менеджерам по работе с ключевыми клиентами вполне конкурентоспособную зарплату, но здесь возникла другая проблема. Давно работающие в компании продавцы начали выражать возмущение своей компенсацией, значительно более низкой, чем у новых сотрудников. Еще одной причиной их недовольства стало то, что "сливки" клиентской базы передавались новым сотрудникам, и "старичкам" становилось все труднее выполнять планы продаж.

В результате те люди, которые составляли "костяк" отдела продаж, начали увольняться. Новые специалисты, разумеется, чувствовали враждебное отношение к себе. Кроме того, их не устраивали ограниченные полномочия и то, что, согласно правилам компании, каждый специалист по продажам отвечал за узкий участок. Поэтому "вторая волна варягов" также не прижилась в N. И компании пока не удалось выйти на желаемый уровень продаж ключевым клиентам.

Играем по правилам

Георгий Журавлев, исполнительный директор компании BusinessForward:

"Компания N, как и многие другие компании, "попалась на удочку" одной иллюзии: "где-то есть люди, которые придут и решат все наши проблемы одним взмахом волшебной палочки". В результате мы имеем разваливающийся отдел продаж. Недостаточная квалификация "сейлзов", нелогичность в распределении финансов и отсутствие обучения - факторы, которые привели к сегодняшнему кризисному состоянию. Сотрудники-"звезды" почему-то получают значительно больше денег, чем остальные. В том, что они - хорошие "продавцы", я не сомневаюсь. Ведь сумели же они убедить руководство компании в том, что они "звезды" и что им нужна более высокая компенсация! Однако работники, составляющие "костяк" отдела продаж, увольняются. Получилось так, что слишком большая зарплата, предложенная "варягам", которые еще никак не проявили себя в компании, демотивировала давно работающих и успешных сотрудников.

Конечно, приглашать можно кого угодно. Но прежде чем выплачивать человеку высокую зарплату, он должен доказать, что этого достоин. В нашей компании, например, сколько бы красивых "сказок" о себе ни рассказывал кандидат, мы никогда не идем у него на поводу и не даем никаких обещаний, кроме обещания играть по правилам. А правила эти неизменны. Если человек многого добивается в работе, он получает достойное вознаграждение. Нерезультативные новички уходят так быстро, что мы еле успеваем запомнить их имена. Так что, если в компании N не появится разумных правил игры для продавцов или они будут варьироваться в зависимости от способности кандидата выгодно подать себя, то я ей не завидую. В этом случае фирма не только не решит задачу входа в сети, но и потеряет уже завоеванные на рынке позиции. Правила должны учитывать, как будет распределена клиентская база, каким образом будет проходить обучение и, разумеется, как будет осуществляться материальная и нематериальная мотивация менеджеров. Сотрудников, которые не добиваются результатов, целесообразно лишить вознаграждения. Те, кто демонстрирует высокие показатели, должны получать зарплату, пропорциональную результатам, и иметь возможность повысить свою квалификацию".

Решаем задачу поэтапно

Наталья Титова, кандидат психологических наук, ведущий тренер-консультант компании ATG:

"Задачей, стоящей перед компанией N, был переход на новый клиентский уровень. Для ее решения руководство должно было предпринять следующие шаги:

1. "Выясняем потребности". Т.е. выявляем профессиональные компетенции, необходимые сотрудникам для решения новых задач.

2. "Формируем новую армию, не мешая старой". Принимаем новых специалистов по крупным сетям, исследовав их стоимость на рынке и предложив соответствующие условия. Сохраняем существующий "неприкосновенный запас" уже успешных "старичков" и параллельно формируем отдельный "батальон особого назначения". На первом этапе разделяем эти два отдела (разные цели, клиентские базы, зарплата и даже комнаты). Причем зарплата конфиденциальна и в коллективе не обсуждается.

3. "Даем новой армии накопить силу". Предоставляем новому коллективу время для адаптации, получения первых результатов и согласования с руководством всех деталей работы.

4. "Формируем единую профессиональную команду". Как только "новая армия" начала приносить прибыль, проводим тренинг "Технология работы с крупными сетями", в котором участвуют сотрудники как старой, так и новой гвардии. Тренер помогает новым профи передать опыт старым продавцам, а также закрепляет единую для всех систему работы с ключевыми клиентами. Команда достигает корпоративного единства. В результате тренинга руководство получает информацию о том, кто из "старичков" наиболее перспективен для работы с крупными сетями.

5. "Укрепляем ряды новой армии". Самые перспективные "старички" обучаются работе с крупными сетями через систему наставничества (наставниками назначают опытных сотрудников "новой гвардии"). По завершении обучения специалисты из числа "старичков" пополняют подразделение по работе с крупными сетями".

Сплачиваем команду

Александра Амигут, менеджер по персоналу компании S2D Labs:

"Для решения задачи "входа" со своей продукцией в крупные розничные сети и увеличения объемов продаж сетевым клиентам существуют три основных варианта действий:

1. Повышение квалификации старых сотрудников отдела продаж.

2. Привлечение новых, более квалифицированных специалистов.

3. Совмещение первого и второго вариантов.

Я бы порекомендовала именно третий путь, как наиболее эффективный. Перед тем, как приступить к активным действиям, следует проанализировать уже имеющиеся ресурсы. Во-первых, поделиться с сотрудниками планами развития компании и получить от них обратную связь:

  • что они думают о ситуации, в которой оказалась компания, 
  • каковы плюсы и минусы этой ситуации,
  • как они представляют развитие и продвижение компании на рынке,
  • чего не хватает для эффективного развития,
  • что нужно сделать, чтобы планы руководства воплотились в жизнь.

Анализ ситуации может проходить в форме мозгового штурма, по результатам которого разрабатывается комплексная программа повышения квалификации сотрудников, выделяются нестандартные способы решения задачи "входа" в сети, а также выявляются возможности изменения технологий.

Возможно, что развитие компании тормозит то, что каждый специалист отвечает за слишком узкий участок работы. При этом люди перестают чувствовать ответственность за результаты своих действий, проявлять инициативу. В подобных случаях весьма эффективны "рабочие группы", формируемые из числа сотрудников отдела продаж. В каждой рабочей группе:

  • назначается один ответственный, 
  • составляется четкий план реальных действий,
  • прописываются предполагаемые результаты (промежуточные и конечные),
  • определяются четкие сроки решения поставленных задач.

Важно четко продумать систему вхождения новых специалистов в коллектив. Можно использовать ту же идею рабочих групп, которые будут включать как давно работающих, так и новых сотрудников, или мастер-классы, во время которых и те, и другие будут обмениваться опытом. И, безусловно, необходима грамотная система материальной мотивации: и "старички" и "новички" должны иметь равные возможности заработать больше. Это предотвратит возникновение недовольства давно работающих продавцов слишком высокими заработками "варягов".


Источник: Элитный персонал

Источник : http://www.astera.ru/news/?id=46769


Возврат к списку


Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Получите качественную бесплатную консультацию

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Акция

«Амнистия» по техподдержке

Акция для клиентов, у которых есть просроченная техподдержка до 01.01.2015

Календарь мероприятий

15ноября

ЭОС - участник форума «Искусственный интеллект, большие данные, отечественный софт: национальная стратегия»

Узнать больше

26октября

Важнейшее IT-событие октября - конференция «Осенний документооборот»

Узнать больше

09октября

ЭОС - участник Всероссийского форума «ПРОФ ИТ»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ